[X] Close
picture

Paradoks Implementasi Strategi CRM

Handi Irawan D
CEO Frontier Consulting Group
Twitter : @HandiirawanD

Apa alasan perusahaan lebih fokus kepada customer relationship? Biasanya, setiap direksi dan jajaran Top Management perusahaan sudah sangat memahami. Industri atau pasar sudah jenuh. Tidak mudah mencari pelanggan baru lagi. Akibatnya biaya untuk mencari pelanggan baru semakin mahal. Oleh karena itu, perusahaan lebih memilih untuk mempertahankan pelanggan.

Strategi CRM adalah strategi pertumbuhan. Ini adalah pilihan strategi di tingkat korporasi. Karena CRM merupakan strategi besar perusahaan, maka semua strategi di level bawah seperti strategi tingkat divisi, departemen atau strategi fungsional, haruslah konsisten dan mengikuti arah strategi. Observasi saya terhadap banyak perusahaan-perusahaan di Indonesia, ternyata strategi CRM menyimpan banyak paradoksdalam implementasinya.

Paradoks pertama adalah dalam struktur organisasi. Perusahaan yang bertumpu dengan CRM, seharusnya memiliki direksi atau pimpinan di tingkat senior manajemen yang benar-benar memiliki wewenang untuk melakukan perencanaan dan eksekusi CRM. Nama direktur ini bisa seperti CRM Director, Retention Director, Service Quality Director atau Channel Director. Kenyataannya, banyak perusahaan yang menyatakan bahwa CRM adalah strategi utama, ternyata tidak memiliki pimpinan CRM dengan kewenangan yang memadai.

CRM hanya dipimpin oleh seorang manajer atau bahkan lebih rendah dari itu. Mereka mungkin merupakan kepala bagian dari divisi operasional, layanan atau marketing. Yang paling parah adalah bila diletakkan di bagian penjualan. Dengan organisasi seperti ini, maka implementasi CRM tidak akan berjalan. Tidak mengherankan, kemudian terjadi ketidakjelasan di level menengah dan gugus depan. Di satu sisi, perusahaan mengatakan bahwa mereka fokus kepada CRM dan retensi pelanggan tetapi kenyataannya, akuisisi pelanggan masih merupakan KPI atau target yang lebih dominan. Ini terjadi karena, direksi yang berhubungan dengan akuisisi masih dominan dan sulit untuk bekerja sama dengan pimpinan yang menterjemahkan strategi CRM.

Paradoks CRM kedua yang terjadi karena orientasi terhadap produk atau bisnis baru. Perusahaan yang melakukan strategi CRM, seharusnya mencari produk baru atau bisnis baru untuk menambah wallet share di pelanggan yang sudah mereka layani. Pelanggan yang memiliki banyak produk atau menggunakan banyak layanan dari sebuah perusahaan, akan cenderung loyal kepada perusahaan. Bagi pelanggan, biaya untuk switching ke perusahaan atau merek lain, menjadi sangat besar. Kenyataan yang terjadi adalah perusahaan banyak menciptakan produk atau bisnis baru untuk mencari pelanggan baru atau berupaya meningkatkan pangsa pasar dengan merebut pelanggan dari pesaing. Ini bisa terjadi karena bagian pengembangan produk dan bisnis, tidak memahami arah strategi CRM. Mereka kemudian mulai mencari peluang bisnis dengan memperhatikan pasar dan pesaing. Tidak mengherankan, fokusnya adalah untuk meningkatkan pangsa pasar. Padahal, inti strategi CRM adalah meningkatkan wallet share dan bukan market share.

Strategi pengembangan produk atau bisnis baru, haruslah dimulai dengan banyak mendengar pelanggan. Mencari apa yang yang dibutuhkan dan diinginkan oleh pelanggan. Dengan orientasi seperti ini, produk atau bisnis baru yang akan diluncurkan, sudah pasti akan terasa efektif bila dipasarkan kepada pelanggan yang sudah ada dan bukan untuk akuisisi pelanggan baru.

Paradoks strategi CRM ketiga adalah dalam bidang komunikasi. Perusahaan yang focus dengan CRM, seharusnya lebih banyak mengandalkan komunikasi dua arah yang lebih bersifat interaktif. Inilah esensi dari CRM yaitu melalui komunikasi untuk menjalin relationship. Kenyataannya, perusahaan yang memiliki pilihan strategi CRM, tetapi kemudian lebih memilih untuk menggunakan komunikasi yang bersifat masal. Mereka memiliki perspektif jangka pendek yang lebih kuat dan juga lebih mementingkan efisiensi daripada efektivitas.

Paradoks keempat adalah dalam hal kompensasi. Implementasi dari CRM adalah hasil kerja teamwork. Banyak program CRM memerlukan kerjasama antara petugas gugus depan dan tim yang di bekerja di belakang meja. Untuk memberikan solusi kepada pelanggan, maka sering kali tim yang berasal dari IT, keuangan dan departemen lain, sangat dibutuhkan. Untuk memberikan layanan yang baik, maka petugas gugus depan perlu didukung oleh departemen operasional, admnistrasi dan bagian keuangan.

Dengan proses seperti ini, maka kompensasi yang ideal adalah kompensasi yang didasarkan untuk hasil kerja tim. Kenyataannya, banyak perusahaan masih membuat sistem kompensasi yang bertumpu kepada kemampuan individu. Tidak mengherankan, teamwork menjadi lemah dan banyak program CRM tidak berjalan dengan baik. Bahkan, ada juga perusahaan yang lebih banyak membangun kompensasi hanya untuk bagian penjualan. Padahal, dalam strategi CRM, kekuatan bagian penjualan menjadi semakin lemah. Pelanggan yang puas, merekalah yang kemudian menyebarkan word of mouth yang positif dan pelanggan seperti inilah yang kemudian menjadi tenaga penjualan bagi perusahaan.

Keempat paradoks dari strategi CRM perusahaan inilah yang membuat CRM menjadi tumpul. CEO kemudian kecewa denggan strategi CRM dan manajer tingkat menengah kemudian bingung dengan strategi perusahaan karena tidak adanya konsistensi antara strategi korporasi dan strategi di tingkat divisi. CRM masih menyimpan banyak paradoks dan justru inilah yang menjadi daya tarik bagi perusahaan untuk terus melakukan evaluasi. Mereka yang konsisten, akhirnya baru merasakan efektifnya strategi ini untuk membuat perusahaan bertumbuh dengan baik.

Back on top